– Project Excellence
Warum das agile Projektmanagement Brücken braucht
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- Sandra Goetz
– ABSTRACT
Agile Projektorganisation: Wider das Ticket-Pingpong
Wie das Format „The Bridge“ einen Paradigmenwechsel in der agile Projektorganisation einleitet, wie sich Silodenken konstruktiv aufbrechen lässt und was gegen sogenanntes Ticket-Pingpong hilft (das gegenseitige Zuweisen von Aufgaben), betonen Kay Kastir und Christopher Schröer López im Interview. Laut den Project-Excellence-Experten bei IKOR handelt es sich bei dem agilen Projektansatz um ein flexibel anwendbares, lösungsorientiertes und ganzheitlich angelegtes Modell. Die Analogie bezieht sich einerseits auf die Kommandoinstanz eines Schiffs. Andererseits steht das Modell auch für ein Bindeglied: The Bridge unterstützt multifunktionale Teams dabei, Themen effektiv zusammenzubringen und Lösungen gemeinsam zu entwickeln. Dafür müssen Teams jedoch klar und kontinuierlich kommunizieren, erläutern Kastir und Schröer López.
– Fast Lane
In diesem Artikel erfahren Sie:
Agilität wird längst als ein Gamechanger komplexer IT-Projekten gesehen. Welche Herausforderungen herrschen im agilen Umfeld tatsächlich?
Kay Kastir: Es gilt, komplexe Projektvorhaben über einen definierten Zeitraum zu bewältigen. Diese Vorhaben in kleine, machbare Stückchen zu schneiden, ist jedoch nicht immer leicht. Werden insbesondere klassische Arbeitsweisen mit dem agilen Kontext vermischt, droht der Überblick schnell verlorenzugehen. Nichtsdestotrotz etabliert der agile Ansatz eine andere Art von Zusammenarbeit und Kommunikation.
Was bedeutet das genau – insbesondere für die Kommunikation?
Kastir: Der agile Ansatz wird grundlegend akzeptiert. Hierzu zählen im Unternehmen ein Prozessverständnis sowie ein agiles Mindset und die Akzeptanz, etwas anders machen zu wollen und neue Herangehensweisen zu erlernen. Agilität muss als ganzheitlicher Ansatz über alle Ebenen hinweg gelebt werden. Für ein einzelnes Team bedeutet das beispielsweise, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter im Projekt mehr Eigenverantwortung übernehmen müssen. Das erhöht den Aufwand: Es wird notwendig, mehr zu kommunizieren – sowohl innerhalb des Projektteams als auch nach außen. Um diese Form der Kommunikation aufzusetzen und zu managen, ist eine andere Art der Zusammenarbeit erforderlich.
Kay Kastir
ist Senior Manager bei IKOR mit Schwerpunkt Projektmanagement im Dock Project Excellence
„The Bridge ist mehr als eine Task Force, durchbricht das Silodenken und hilft, effiziente Lösungen zu entwickeln“
Die Soft Skills Eigenverantwortlichkeit und Kommunikation gelten als Schlüsselqualifikationen. Wie setzen Teams diese im agilen Projektmanagement bestmöglich ein?
Kastir: Stellen Sie sich vor, eine neue Software soll implementiert werden. Gegen Ende des Projekts werden immer mehr Defects, das sind Fehlertickets, erstellt. Oder Anforderungen werden kurzfristig geändert. Beides führt regelmäßig zu einem ungleichen Verhältnis zwischen abgeschlossenen Aufgaben (etwa Tickets im Projektmanagement-Tool Jira) und noch notwendigen, also neuen Anpassungen bei meist wenig verbleibender Zeit im Projekt. Wegen der hohen Zahl an Neuanpassungen versucht jedes Team für sich, seine einschlägigen Aufgaben schnellstmöglich umzusetzen. Dadurch entsteht allerdings ein Silodenken.
Christopher Schröer López: In der Folge ist es beispielsweise möglich, dass Tickets dem falschen Adressaten zugewiesen und nicht weiterbearbeitet werden. Zudem sind die Teams bei der Bearbeitung eines Tickets häufig auf den Input Dritter angewiesen. Oft werden Tickets gegenseitig zugewiesen, ohne dass die Team-Mitglieder direkt miteinander kommunizieren. Wir nennen diesen Effekt „Ticket-Pingpong“. Dieser stellt eine herausfordernde Situation im Projekt dar: Das Projektmanagement darf das Ticket-Pingpong nicht vernachlässigen, zumal diese Situation immer nach einer schnellen Lösung verlangt.
Wie kriegen Teams ein Ticket-Pingpong in den Griff?
Kastir: Indem sie das Silodenken, die ausschließliche Betrachtung „eigener“ Themengebiete, aufbrechen. Dazu müssen wir zwischen den einzelnen Rollen im Projekt – eine weitere Dimension der Metapher – Brücken schlagen. Nur so gelingt es uns, eine einfache und schnelle Kommunikation herbeizuführen. Ein crossfunktionales Team, welches im ständigen Austausch steht, muss klar abgegrenzte Zuständigkeiten etablieren. Weil wir hier kommunikativ und organisatorisch die Brücke besetzen, aber auch Brücken schlagen, nennt IKOR diesen Ansatz „The Bridge“ – „Die Brücke“.
Gerade mit einer Kommandobrücke verbinde ich allerdings eher hierarchische Strukturen. Wie passt das zum agilen Kontext?
Kastir: Man kann das Konstrukt durchaus als Kommandobrücke sehen, ohne jedoch eine hierarchische Struktur abzubilden. The Bridge fungiert als eine Art Stabsstelle und setzt sich aus einzelnen Mitgliedern der Teams zusammen. Hier wird nicht über die Köpfe der Teams hinweg entschieden. Vielmehr tauschen diese Abhängigkeiten im The-Bridge-Format aus und diskutieren diese. Die einzelnen Teilnehmer nutzen die Punkte zur inhaltlichen Bearbeitung anschließend in ihren Teams.
Christopher Schröer López
ist Senior Business Consultant mit Schwerpunkt Projektmanagement im Dock Project Excellence
„Der Austausch über Fehlertickets steigert die Bearbeitungsgeschwindigkeit und senkt die Zahl der ,Liegenbleiber‘-Tickets“
Wie ist ein Team in einem The-Bridge-Konstrukt aufgestellt?
Schröer López: Es geht um eine angemessene Repräsentation: Jede Rolle sollte in The Bridge vertreten sein – bei unserem Beispielprojekt sind das Scrum Master, Test- und Defect Manager:in, Project Management Office (PMO), Architekt bzw. Architektin und Product Owner. Durch die Team-Zusammensetzung sind die thematischen Zuständigkeiten klar definiert. Das bedeutet: Jede Repräsentantin, jeder Repräsentant ist als Multiplikator ihres bzw. seines gesamten Teams zu verstehen.
Der Scrum Master ist beispielsweise Multiplikator:in für alle Scrum-Teams?
Schröer López: Genau. Er oder sie verantwortet in The Bridge alle Themen, die das operative Umsetzungs-Team betreffen. Er oder sie trägt Themen aus The Bridge in das Team und bringt gleichzeitig Themen des Teams zur Diskussion in The Bridge ein. Das Test- und Defect Management platziert neue Fehlertickets und tauscht sich in The Bridge über den aktuellen Arbeitsstatus vorhandener Fehlertickets und den Testfortschritt aus. Das PMO entlastet das Team in allen organisatorischen Punkten und ermöglicht so ein reibungsloses Arbeiten. Der oder die Architekt:in schätzt die technische Umsetzbarkeit einzelner Tickets ab. Der Product Owner gibt Impulse zur Ticket-Priorisierung und erhält durch den Austausch alle für ihn – oder sie – relevanten Informationen.
Nennen Sie uns bitte ein Beispiel.
Kastir: Stellen Sie sich vor, im Projekt wird ein Fehler identifiziert und als Blocker eingestuft. Anstatt diesen direkt an eine mögliche Bearbeiterin oder einen Bearbeiter zuzuweisen, analysiert und diskutiert The Bridge zunächst diesen Fehler. Der Scrum Master gibt Auskunft über eine mögliche Bearbeitung. Immerhin überblickt und verantwortet er die Kapazitäten und die Verfügbarkeiten des Teams. Die Architektin schätzt die technische Umsetzbarkeit ein. Anschließend wird der Fehler dem Bearbeiter oder der Bearbeiterin zugeordnet. Zusätzlich bespricht der Scrum Master die nächsten Schritte mit dem für die Erledigung zuständigen Team-Mitglied. Während der Fehlerbearbeitung erfolgen außerdem regelmäßig Updates zur Überarbeitung in The Bridge.
Wie behält man dort den Überblick?
Kastir: Ein von uns erprobtes und erfolgreiches Vorgehen sieht ein täglich festes Zeitfenster vor. Dieses unterteilt sich in zwei Phasen: Wir beginnen mit einem Daily. Hier stellt das Team die Statusberichte und aktuellen Themen jeder Rolle vor. Während einer daran anknüpfenden, längeren Phase arbeitet jede:r an seinen oder ihren Themen. Dies lässt sich mit einem virtuellen Co-Working-Space für projektbezogene Diskussionen vergleichen: Besteht Klärungsbedarf, kann eine Frage direkt im Meeting adressiert und diskutiert werden. Natürlich ist die Dokumentation mit Hilfe eines Taskmanagement-Tools nicht zu vernachlässigen. Dadurch behalten die Mitarbeitenden die Übersicht und können Updates auch später noch nachvollziehen.
Was bedeutet das für agile Teams? Können sich diese noch selbst managen?
Kastir: Die Team-Strukturen werden nicht verändert. Der agile Ansatz innerhalb der Teams bleibt bestehen. Immerhin setzt sich The Bridge aus Repräsentanten der einzelnen Teams zusammen. Die Verantwortlichkeiten und Aufgaben innerhalb der Teams bleiben unverändert. Zusätzlich ist es den Projektbeteiligten freigestellt, welches Team-Mitglied sie in The Bridge entsenden. Eine vorab festgelegte Vertretung springt bei Abwesenheit ein. Daraus folgt, dass die Teams weiterhin in ihren agilen Strukturen arbeiten und zusätzlich neue Impulse und Informationen aus The Bridge erhalten.
Wie lässt sich die Performance steigern, ohne dass es zu Frustration in den Teams kommt und ohne dass Tickets liegenbleiben?
Kastir: The Bridge schlägt buchstäblich Brücken zwischen den Teams und ermöglicht deren Repräsentanten eine schnelle und stetige Kommunikation über die Teams hinweg. So schafft der regelmäßige Austausch Transparenz. Und alle Repräsentanten sind immer auf dem neuesten Stand. Zudem steigert die regelmäßige Zusammenarbeit den Lerneffekt. Das wirkt sich auf die Performance innerhalb von The Bridge aus: Die Teilnehmenden lernen die Prozesse außerhalb ihres Verantwortungsbereichs besser kennen.
Schröer López: Und das verbessert die Zusammenarbeit stetig. Die Reaktionszeiten auf einzelne Themen verkürzen sich. Die folgenden Schritte können sofort im Team besprochen und durchgeführt werden. Gleichzeitig erhält das Team Impulse aus The Bridge – etwa, welche Vorgaben Priorität haben. Der regelmäßige Austausch über Fehlertickets hat den positiven Effekt, dass die Bearbeitungsgeschwindigkeit steigt und sich die Zahl der Liegenbleiber, in Form von Tickets, reduziert. Kurz: Es entstehen weniger Reibungsverluste. Und das Team kann sich auf seine Kernaufgaben konzentrieren.
Kurz und bündig, welches sind die Benefits von The Bridge? Welche Lösungen haben sich bei IKOR als besonders zielführend erwiesen?
Kastir: Crossdimensionale Kommunikation funktioniert im agilen Kontext hervorragend, wenn man sie richtig zu nutzen weiß. Unser Ansatz ist – im Unterschied zu einem klassischen, übergreifenden Projekt-Meeting – flexibel. Daher ist er auch vielfach anwendbar, lösungsorientiert und weit mehr als nur eine Task Force: The Bridge durchbricht das Silodenken und hilft, effiziente Lösungen gemeinschaftlich in einem multifunktionalen Team zu entwickeln. IKOR bringt hier die prozessuale und organisatorische Erfahrung aus verschiedenen Projekten und in den verschiedenen Projektrollen ein. All das kommt in The Bridge zum Tragen und erleichtert es, ein eingespieltes Team zu formen und so den Grundstein für einen erfolgreichen Projektverlauf zu legen.
Ansprechpartner
Kay Kastir
Senior Manager
Dock Project Excellence
projectexcellenc@ikor.one
+49 40 8199442-0
Christopher Schröer López
Senior Business Consultant
Dock Project Excellence
projectexcellenc@ikor.one
+49 40 8199442-0
