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IKOR-Manager Weber, Herrgesell und Schlünzen (v.l.n.r.): „Wer nur auf KPI, aber nicht auf Menschen und Miteinander optimiert, verliert schnell den Kundenfokus und verkauft lediglich, um zu verkaufen“
25 Jahre IKOR

– Unternehmen und Kultur

„Ein ‚Cultural Fit‘ integriert sich gut“

Teil 2 von 2

Die neuen IKOR-Generalbevollmächtigten Sebastian Herrgesell, Sven Schlünzen und Thomas Weber ergänzen als absolute IKOR-Insider jetzt die Geschäftsführung der europäischen Technologieberatung. Im zweiten Teil ihres Interviews skizziert das Executives-Trio, wie es zusammenarbeitet und führt, welche Werte die drei Manager verfolgen, welche Themen sie unterstreichen und: Warum IKOR „keine konservative Beratungsbude“ ist.

Selbst für IKORianer:innen kommt ihr sehr eingeschworen daher. Wie interagiert ihr als Trio?

Sebastian Herrgesell: Wir arbeiten auf allen Ebenen und über alle Kanäle hinweg sehr persönlich zusammen und sehen uns jeden Tag mindestens einmal zu Dritt oder bilateral. In einem gemeinsamen Weekly erörtern wir intensiv: Welche Themen stehen an? Was gibt es Neues? Gibt es irgendwo Themen, über die gesprochen werden sollte? Darüber hinaus treffen wir regelmäßig die strategische Geschäftsführung und das Management-Team in den Docks, in den IKOR-Fachbereichen und außerdem die Teamleads der internen Organisation.

Was bedeutet Führung für euch?

Herrgesell: Führung ist in einer lernenden Organisation ein wichtiges Instrument. Kompetenzen müssen dort gestärkt werden, wo die Entscheidungen fallen. Wir behalten die bestehenden Führungsleitlinien bei und orientieren unsere Führung an den IKOR-Werten, für die wir weiterhin stehen wollen. Transparenz und Kunden befinden sich hier im Mittelpunkt.

Thomas Weber: Wir alle Drei führen unterschiedlich. Wir haben verschiedene Sicht- und Arbeitsweisen. Zudem ist es uns enorm wichtig, uns gegenseitig zu vertrauen. Wir haben es geschafft, dies zu nutzen und unsere Entscheidungen mindestens in Zweierrunden zu diskutieren – egal, ob es um Sales, Delivery oder „nur“ um die technische Ausstattung unserer Besprechungsräume geht.

Welche Akzente wollt ihr als Management-Trio und Next Generation setzen?

Herrgesell: Uns eint der Gedanke an das eine (sic!), smarte IKOR. Uns ist es wichtig, dass sich Innen- und Außendienst, Technolog:innen und Berater, Kolleg:innen im In- und Ausland gleichermaßen als IKORianer:innen fühlen. Wir wollen dieses Gefühl verstärken, Werte behüten und IKOR gleichzeitig weiterentwickeln.

Das bedeutet …?

Herrgesell: Wir werden immer wieder kritisch hinterfragen, ob wir gerade das Richtige tun und: Wie sich unser Kurs immer weiter optimieren lässt. Wir wollen beispielsweise nachhaltige Werte wie einen möglichst niedrigen IKOR-CO2-Fußabdruck schaffen und unsere Kolleg:innen durch automatisierte Prozesse bei Routinen entlasten. Wir wollen einfach keine konservative Beratungsbude sein, sondern uns mit all unseren IKORianer:innen konsequent weiterentwickeln.

Was wollt ihr anders machen als die klassische Beratungsfirma?

Sven Schlünzen: Wir gehen anders vor: Ich habe in den vergangenen Monaten viel mit unseren Kunden gesprochen. Deren Feedback ist, dass Kunden uns tatsächlich anders wahrnehmen als andere Beratungshäuser. Sie sehen in uns ein Qualitätsversprechen, eine Exklusivberatung und einen kulturellen Fit für ihr Haus. Das bedeutet auch eine große Verpflichtung. Wenn wir also vom nächsten Level für IKOR reden, ist das Plateau, von dem wir starten, schon sehr hoch.

Dazu prägen wir eine andere Sicht auch nach innen: Erfüllt ein Bereich nicht die wirtschaftlichen Erwartungen, ist es unsere Aufgabe, die Menschen dieses Bereichs so zu organisieren und zu integrieren, dass wir die Gesamtorganisation und deren Qualität stärken und den Menschen eine Heimat geben. Kürzlich mussten wir ein Team entsprechend umbauen; es ist uns auf allen Ebenen gelungen, neben Heimat auch ein gutes und intelligentes Setup im Sinne von Kundenmehrwert und positiven Kennzahlen zu bauen.

Welche Pläne habt ihr für 2023?

Weber: Ab dem kommenden Jahr werden wir uns zunehmend um strategische Themen wie IKOR-Ambition, -Vision und die daraus abgeleitete Strategie kümmern. Wir wollen nachhaltiger werden, den erwähnten „One-IKOR“-Gedanken stärker in unserem Mindset verankern, weiter stabilisieren sowie unsere Marktangebote und Delivery noch gezielter an den Belangen unserer Kund:innen ausrichten.

Mal was Persönliches: Was macht es so cool, bei IKOR zu arbeiten und dort jetzt zu führen? Was treibt euch an?

Herrgesell: Für mich war und ist IKOR ein bisschen wie Familie: Es macht Spaß, mit den tollen IKORianer:innen um uns herum Dinge nach vorn zu bringen. Das IKOR-Gefühl zu transportieren, ist einer der zentralen Treiber – trotz der Anforderungen durch den Arbeitsmodus in hybriden Projekten, das Wachstum von IKOR bzw. der IKOR-Schwesterunternehmen in der X1F-Holding sowie die geopolitische und gesamtgesellschaftliche Lage. Wir sind überzeugt, dass wir mit dem Motto „Sei wer du bist, zeig was du kannst“ genau die Menschen zu IKOR holen, mit denen wir alle zusammen für unsere Kunden das Beste schaffen: tolle digitale Lösungen.

Weber: Für mich sind es, ganz ähnlich, bei IKOR die Menschen, die den Unterschied machen. Klar kann eine „Asshole free Company“ – so verstehen wir uns – theoretisch auch ein Lippenbekenntnis sein. Wer indes „nur“ über Qualifizierung und Skills, aber nicht über den Cultural Fit verfügt und sucht, integriert sich nicht gut. Wer nur auf Geld und Key Performance Indicators optimiert und nicht auf die Menschen und das Miteinander, verliert schnell den Kundenfokus und verkauft lediglich, um zu verkaufen.

Schlünzen: Das vermeiden wir bei IKOR, indem wir Menschen beschäftigen, die zu uns passen und zu denen wir passen. Mit dieser Grundidee haben wir zum Beispiel unsere Near-Shore-Standorte in Polen und Serbien eröffnet – nicht für unsere Margen, sondern weil wir auf diesem weiten Talentmarkt Menschen finden, die über die notwendigen Fähigkeiten verfügen und gleichzeitig zu uns passen. Das treibt mich an.

Weber: Ganz genau. Wir sind keine Galeere und wollen auch keine sein. Wir werden unsere Werte und deren Nachhaltigkeit regelmäßig beweisen, immer wieder in Einklang bringen und bewahren. Ohne, dass uns unsere Ambitionen, unsere Lernkultur und die krasse Neigung zu Change und Innovation abhandenkommen.

Zum ersten Interview-Teil

"Organisation aufs nächste Level heben“

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