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IKOR-Manager Herrgesell, Schlünzen und Weber (v.l.n.r.): „Ohne Titel-Jonglage, ohne Ego, mit der Ambition, eine richtig gute Organisation mit tollen Menschen noch besser zu machen“
25 Jahre IKOR

– Unternehmen und Kultur

„Organisation aufs nächste Level heben“

Teil 1 von 2

Zum 25-jährigen Jubiläum von IKOR gehen dort, angedockt an die bestehende Geschäftsführung, zusätzlich drei Executive Manager an den Start: Die neuen Generalbevollmächtigten Sebastian Herrgesell, Sven Schlünzen und Thomas Weber kennen IKOR als bisherige Dock Manager, also Fachbereichsleiter, aus dem Effeff. Jetzt verantworten sie das operative Geschäft der europäischen Technologieberatung. Über die Stabübergabe im Management, ihre Pläne und Ziele, aber auch über das Heilen von Wachstumsschmerzen hat die WhatWeThink-Redaktion mit dem Trio im ersten Teil des Interviews gesprochen.

Als „Next Generation“ in der Unternehmensführung verantwortet ihr Drei seit diesem Jahr die operativen Geschicke von IKOR. Was genau ist der Plan?

Sven Schlünzen: An der Schnittstelle zu unseren Kunden, unseren Docks und dem Innendienst kommen wir als Generalbevollmächtigten-Team und erweiterte Geschäftsführung ins Spiel: Während Thomas Weber – vormals Dock Manager im Dock Assurance – jetzt das Auslands- und Partnergeschäft verantwortet, kümmert sich Sebastian Herrgesell um Delivery und Support und verantwortet die Anchor Circle Governance. Davor leitete er das Dock Project Excellence. Ich war zuvor für das Dock Finsure Integration verantwortlich. Meine neuen Aufgaben umfassen jetzt Business Development und Sales. Weil die Geschäftsführer Lars Ackermann und Sven Geilich die Gesamtverantwortung für IKOR tragen und seit längerem auch die Geschäfte von X1F führen – der Holding von IKOR –, haben die Beiden die IKOR-Geschäftsführung jetzt buchstäblich auf mehr Füße gestellt.

Stabübergaben gelten als herausfordernd. Was habt ihr vorgefunden?

Thomas Weber: Während Lars und Sven operativ immer mehr loslassen, schwingen wir uns als Executives zusammen ein: Wir füllen unsere Rollen immer besser aus und haben auch die Führungsverantwortung übernommen.

Schlünzen: Wir führen einen Change. Dieser Change ist ein Prozess, weil IKOR stark vom Führungsstil der beiden Geschäftsführer geprägt ist, man muss ihm Raum und Zeit geben. Auch, damit wir in unsere neuen Aufgaben hineinwachsen und die Organisation mit unserem eigenen Stil prägen können.

Was wollt ihr in euren neuen Rollen in der Organisation erreichen?

Sebastian Herrgesell: Unser Ziel ist es, die Organisation auf das nächste Level zu heben. Wir wollen zudem Reibungen und Unklarheiten begegnen – etwa: Wie wir Partner und die vor vier Jahren begonnene Internationalisierung bei IKOR verankern. Wir wollen das Unternehmen als Werteorganisation stabilisieren, diese gestalten, unter den Kolleg:innen für Akzeptanz sorgen und das operative Geschäft ausbauen. Ich bin seit mehr als zwölf Jahren im Unternehmen; und wir Drei sind uns einig, dass IKOR seine Werte und seine Kultur erhalten muss – also den Nukleus und was uns ausmacht. Nichtsdestotrotz müssen wir uns immer weiter professionalisieren. Dieser Spagat ist nicht immer einfach.

Schlünzen: Die Organisation steht ja für alle unsere Kolleg:innen. Wir wollen das gesamte IKOR-Team auf das nächste Level heben.

Das hört sich nach einem Change in der Organisation an. Wie wollt ihr das erreichen?

Herrgesell: Wir sehen das als eine Riesenmöglichkeit. Wir werden, ganz nach IKOR-Tradition, auch weiterhin ohne Spielchen vorgehen – ohne Titel-Jonglage, ohne Ego – und mit der Ambition, eine richtig gute Organisation mit tollen Menschen noch besser zu machen. Bei der Management-Umstellung handelt es sich also um einen umfassenden Change-Prozess. Er betrifft Herausforderungen auf verschiedenen Ebenen. Hier stellen wir uns immer wieder die Frage: Wie erreichen wir die Menschen? Und wie binden wir sie erfolgreich in unsere Ideen ein? Wo braucht es mehr Steuerung? Und wo übersteuern wir gerade?

Was bedeutet dieser Change fachlich-inhaltlich?

Schlünzen: Fachlich zielen wir auf das gesamte Integrations-Dienstleistungsangebot für Versicherungen, Finanzinstitute und den Public Sector ab. Wir erweitern das Angebot zunächst um neue Partnerschaften und streben weiter nach Internationalisierung. Dies wirkt sich auch auf die Projektauslieferung aus; immerhin tangieren diese Themen alle IKORianer:innen – im Innendienst und unseren Fachbereichen – und damit auch unsere Kunden.

Weber: Das bedeutet auch: Raus aus der Komfortzone. Mein neues Arbeitsspektrum ist mit Themen, mit denen ich als ehemaliger Dock Manager vormals weniger zu tun hatte, deutlich breiter geworden. Ich lerne jetzt beispielsweise viel über das Fördergeschäft.

Und was bedeutet der Change kulturell – insbesondere, weil IKOR in den vergangenen Jahren massiv gewachsen ist?

Weber: Kulturell sind wir immer noch ein (sic!) Unternehmen IKOR – egal, an welchem Standort und in welchem Fachbereich unsere Kolleg:innen arbeiten. Unsere Kultur stand in den vergangenen Jahren unter dem enormen Eindruck der Pandemie. Auch unsere neuen IKORianerinnen und IKORianer konnten sich – und wir sie – eine Zeit lang fast nur per Videochat sehen. Zudem hatten wir in dieser Zeit nur wenige Gelegenheiten, die Kolleg:innen unserer IKOR-Gesellschaften in Großbritannien, Polen und Serbien in der Kohlenstoffwelt zu treffen. Da war unser Sommerfest 2022 ein gelungener Ausgleich. Die Kolleg:innen haben jedenfalls viel Nachholbedarf nach Gemeinschaft gezeigt.

Nichtsdestotrotz verspürte IKOR wegen des überproportionalen Zuwachses an Geschäft, Umsatz, und Mitarbeitenden in den vergangenen Jahren auch Wachstumsschmerzen …

Weber: Richtig. Es war gerade in der „heißen“ Corona-Zeit schwierig, unsere Kultur länder- und bereichsübergreifend innerhalb der Gesamtorganisation zu pflegen. Während wir bis 2021 massiv gewachsen sind, soll 2022 – ein Jahr mit einem geplanten moderaten Head-Count-Wachstum – eine Phase einläuten, in der wir IKORs Wachstumsschmerzen heilen können: dadurch, dass Präsenz wieder möglich ist. Dadurch, dass unsere Menschen wieder auffällig oft und gern in die Büros zurückkehren. Ich sehe jedenfalls viele Zeichen des Zusammenwachsens. Das zeigt, dass wir „nur“ wieder zusammenwachsen, uns jedoch nicht komplett neu erfinden müssen.

Schlünzen: Das geht mir genauso. Mir gibt die Zusammenarbeit mit den Kolleg:innen viel Energie. Ich freue mich über Feedback – über Lob und Kritik. Mich trifft es allerdings auch persönlich hart, wenn Kritik gegen Kolleginnen oder Kollegen anonym und nicht persönlich geäußert wird, anstatt dass Kritiker:innen in den direkten Dialog gehen.

Herrgesell: Das ist sicherlich eine Begleiterscheinung des Firmenwachstums. Unsere Lernkultur und die der offenen Türen gibt es allerdings her – das ist ein großer Wunsch von mir –, offene Gespräche zu führen und auch Kritik persönlich zu äußern. Mit diesem Verständnis fördern wir unseren Wert „One IKOR“, also das Verständnis, geeint in einer Kultur zu sein, Lernen zu dürfen, unsere Werte zu pflegen und uns und unsere Marktangebote immer weiterzuentwickeln.

Zum folgenden Interview-Teil

„Ein ,Cultural Fit' integriert sich gut“ – zum zweiten Teil des Interviews

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