– Unternehmen und Kultur
„Weiterentwickeln ohne Unsicherheiten zu schüren“
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- Kristina Schreiber
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- Teil 2 von 2
– ABSTRACT
Talente im IT-Consulting wollen in Unternehmen mit Kultur arbeiten
Neben Sinn ist kultureller Wandel, der Menschen mitnimmt und motiviert, der Dreh- und Angelpunkt in der Organisationsentwicklung. Warum dies für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen essenziell ist und wie das IKOR-Management damit umgeht, skizzieren Sven Schlünzen und Kirsten Weidemann im Interview. Schlünzen ist als einer der drei Geschäftsführer federführend für die IKOR-Strategie verantwortlich, Weidemann verantwortet als Team Lead den Fachbereich HR bei IKOR.
– Fast Lane
In diesem Artikel erfahren Sie:
IKOR hat sich ein „moderates Wachstum“ auf die Fahne geschrieben. Das bedeutet, dass das Unternehmen auch eine gewisse Menge an coolen Bewerber:innen benötigt, um zusätzliche Projekte annehmen und umsetzen zu können. Wie stemmt ihr das personell und kulturell?
Sven Schlünzen: Wir wachsen leicht über Marktniveau und streben 2023 einen zehnprozentigen Umsatz- und Mitarbeitendenzuwachs an. Dieses Wachstum steht einerseits für eine lineare Investition. Wir ziehen nach wie vor coole Bewerber an, die getreu unseres Mottos „Sein, wer man ist, zeigen, was man kann“ als ein bisschen ausgefallenere Persönlichkeiten daherkommen.
Passiert das auch aufgrund der Marktentwicklung und der inhaltlich-technologischen Ausrichtung?
Schlünzen: Typische IKORianer:innen bewerben sich nicht bei der IT eines Versicherungskonzerns. Sie sprechen mit Kolleg:innen und Recruitern und erfahren über Mundpropaganda und Kampagnen von uns. Viele Menschen, die wir anziehen, fragen sich, ob ihre Arbeit einen Sinn stiftet, mit welchen Kolleginnen und Kollegen sie täglich arbeiten und, ob sie die Führung erhalten, die diesen Namen auch verdient.
Kultur punktet einerseits. Wie verhält es sich andererseits?
Schlünzen: Ich möchte IKOR stärker in eine service- und produktorientierte Organisation entwickeln. Das klassische Beratungsgeschäft, wie wir es heute kennen, wird uns in den nächsten Jahren sicher stabil begleiten. Am Ende sehe ich aber, dass Kunden nach Service- und Problemlösungen verlangen, und nicht nach eine:r Berater:in zu Preis X.
Kirsten Weidemann
ist Team Lead HR bei IKOR
„Du musst eine Vertrauensbasis legen, Mitarbeitenden zuhören und beweisen, dass du nah an ihnen dran bist. Und, dass du weißt, was die Menschen bewegt, die du führst.“
Worauf werdet ihr euch jetzt stärker konzentrieren?
Schlünzen: Wir möchten unsere IKORianer:innen für die Möglichkeiten eines Marktwachstums durch Skalierung und neue Geschäftsmodelle begeistern.
Was heißt das für eure Recruiting-2.0-Prozesse – insbesondere, um passende neue Talente zu begeistern, die dieses Credo unterstützen und leben?
Weidemann: Längst bewerben sich Unternehmen bei Bewerberinnen und Bewerbern. Daher beziehen wir die Fachbereiche deutlich stärker und frühzeitig ein. Denn Bewerber wollen mit Entscheidern sprechen und meiden Zwischenstationen – Recruiter oder HR-Teams. Sie verlangen schnelle Entscheidungen und zudem Hintergrundinformationen direkt aus den Fachbereichen. Wer keine Abkürzungen anbietet, ist als Arbeitgeber schnell aus dem Rennen.
Was bedeutet das konkret?
Weidemann: Niemand, der im bisherigen Job recht glücklich ist, will übers Wochenende eine digitale Bewerbungsmappe mit Lebenslauf, allen Zeugnissen und perfektem Anschreiben irgendwo hochladen. Daher wollen wir Kandidat:innen den Bewerbungs- und Entscheidungsprozess leicht machen: über einfache Eingangskanäle, Rückrufservices und Testimonialgeschichten, die beschreiben, was für ein cooler Arbeitgeber IKOR ist. Und dass wir Kolleg:innen zahlreiche Benefits geben – etwa die Workation-Möglichkeit auf Mallorca.
Wie wirken sich Skaleneffekte, die der angestoßene Unternehmensentwicklungsprozess (Anm. d. Red.: siehe Teil 1) verfolgt, auf das Recruiting aus?
Schlünzen: Unsere Hinwendung zum serviceorientierten Marktangebot zwingt uns nicht automatisch dazu, ein zehnprozentiges Firmenwachstum mit zehn Prozent mehr Kolleg:innen umzusetzen. Wir sind viel freier, um flexibel agieren. Skalierung passiert dann im Service und am Markt. Wir können überproportional wachsen und Mitarbeitende mit neuen Skills gewinnen. Außerdem werden vermehrt Investitionsbudgets frei, durch die wir freier agieren können.
… weil du ein Produkt oder einen Service immer wieder verwenden und adaptieren kannst. Gibt gern ein Beispiel.
Schlünzen: Wir liefern eine Systemkonfiguration als Service aus und garantieren bis ins Detail vorab festgelegte Faktoren. Auch im Plattformbetrieb bei Kunden sorgen wir dafür, dass wenige Kolleginnen und Kollegen mehrere Systeme aufgrund von schwankenden Auslastungen gleichzeitig betreuen können. Wichtig ist jedoch in erster Linie, dass wir den Kundenanforderungen mit unseren Produkten, Services und Leistungen begegnen und unsere Kunden so tatkräftig unterstützen.
Langfristig marktfähig zu sein – was bedeutet das personell in diesen volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Zeiten der vielzitierten VUCA-Welt?
Weidemann: Human Resources kümmert sich darum, dass unsere Mitarbeitenden gut ausgebildet sind und die erforderlichen Zertifikate erwerben. Wir schaffen Leitplanken anhand von Karrierestufen und sorgen dafür, dass die Grundlagen stimmen und die Menschen glücklich bei uns bleiben. Wir sorgen außerdem dafür, dass die Führung ausgebildet und handlungsfähig ist.
Sven Schlünzen
verantwortet als IKOR-Geschäftsführer federführend die Strategieentwicklung
„Wandel wird erst über die Zeit spürbar“
Was bedeutet das in diesen Post-Pandemie-, Kriegs- und gesellschaftlichen Krisenzeiten?
Weidemann: Du musst heute mehr denn je eine Vertrauensbasis legen, Mitarbeitenden zuhören und beweisen, dass du nah an ihnen dran bist. Und, dass du weißt, was die Menschen bewegt, die du führst. Dass du im Zweifelsfall auch unterstützen kannst, wenn Kolleg:innen in einer privat schwierige Situation stecken. Kurz: Mit der Führungskraft reden zu können, birgt aktuell nicht nur enorme Chancen, sondern für diese auch eine riesige Verantwortung.
Schlünzen: Die vielzitierte VUCA-Welt von Veränderung, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit zwingt uns geradezu zum Wandel. Vor der Haustür unserer polnischen Kolleg:innen tobt gerade ein brutaler Krieg. Währenddessen vollzieht sich unaufhaltsam der technologische Wandel. Dieser Digital Change eröffnet IKOR eine Menge Chancen. Daher möchte ich das Unternehmen von einer Beratung mit all den positiven Facetten hin zu einem skalierfähigen Produkt- und Service-Haus entwickeln – ohne bei den Mitarbeitenden Unsicherheiten zu schüren.
Wie werdet ihr alle Kolleg:innen auf diese Reise mitnehmen?
Schlünzen: Wandel wird erst über die Zeit spürbar. Ich traue jeder Einzelnen und jedem Einzelnen das erforderliche Veränderungspotenzial zu, weil wir das können. Das ist, als hätte Kodak rechtzeitig begonnen, sich mit digitaler Fotografie, entsprechenden Kameras und Handys auseinanderzusetzen und die erforderlichen Skills aufgebaut. Das erfolgreiche Gegenbeispiel bedeutet, sich vorausschauend neu zu erfinden und einen smarten Wandel willkommen zu heißen – nichts Geringeres habe ich mit IKOR vor.
Wie werdet ihr das konkret machen?
Schlünzen: Ein Unternehmen entwickelst du nur zusammen mit den Menschen weiter. Daher müssen HR – Human Ressources – und Unternehmensentwicklung alle Kolleg:innen mitnehmen. Um veränderungsbereit zu sein, müssen sie Lust auf unsere Kultur verspüren. Und wir müssen die Enthusiasten und agilen „Pros“ in die Lage versetzen, Kollegen:innen an die Hand zu nehmen und inspirierende Wege aufzeigen. Wenn uns das gelingt, wird unser Organisationsentwicklungsprozess von Erfolg gekrönt sein.
Weidemann: Ich habe große Lust, auf Zukunft und darauf, Neues auszuprobieren, Dinge zu verändern, Menschen zu befähigen, die sich Veränderung zutrauen, und Konzepte und Lösungen zu testen. Neue Prozesse bilden den Rahmen dafür, zu erkennen, nachzuschärfen, zu verändern und zu bewegen. Gerade, weil das komplette wirtschaftliche und soziale Umfeld im Aufbruch ist, ist es für uns aktuell leichter denn je, Veränderungen anzugehen.
Schlünzen: Ich habe überhaupt keinen Zweifel daran, dass unser Wandel funktionieren wird – und IKOR damit weiterhin zukunftsfähig und noch erfolgreicher sein wird. Schlüssel hierfür sind und bleiben unsere IKORianer:innen.
